昨天, 老板问我一个问题, 大致内容是: “当你设立了公司的目标, 团队一起努力前进的时候, 总会有些队友因为某些挫折而产生消极的工作情绪, 而这种情绪又会很快影响周围的队友, 像传染病一样扩散, 如何化解这种负面影响?” 当天夜里就拉肚子, 本身又睡得早, 就早上没法睡了, 又想了想这个问题. 刚醒还闭着眼睛时, 大脑的联想能力是很丰富. 这时我就突然想到了, 我妈以前跟我说过的, 我舅舅年轻时的事情:

我舅舅年轻时, 迷恋村上一个姑娘. 家里给介绍相亲对象, 一概不去看, 于是愁坏了我外婆. 最终想出了一个办法, 跟媒人搞了一张相亲对象的照片, 然后趁他不在家时, 塞到他常看的书中. 某天, 他看到了照片, 态度立即180度转弯. 于是亲事就成了.

联想到上面的问题, 我觉得, 如果对未来目标有非常明确的具象化, 光说我有一个伟大的目标跟说我要个你介绍个好看的对象一样没啥吸引力. 让目标在每位员工的心中就像自己心目中的女神/男神的面容一样清晰, 一样具有吸引力.这必定可以增强队员在前行过程中抗挫折的能力. 管理者经常是觉得工作已经做得够多了, 但是实际情况是, 很多时候都没有在认真做, 或者避重就轻地在做. 个人感觉目标的具象化, 至少需要包括:

  • 能够用精简的语言作出对成员有煽动性的描述
  • 清晰的实现目标的步骤
  • 实现目标的组织架构
  • 实现目标过程中以及目标完成时的薪酬激励制度
  • 个人可以想象的自己在目标达成时自己在组织中的角色和工作内容
  • 获取所有加入的成员的认同

需要让每个成员都成为目标实现的一个不可或缺的部分, 产生使命感. 但是, 目标往往都需要各方的参与, 非几个队员可完成的. 组织越大, 这种使命感, 这种个人对目标的责任感就会越弱. 此时可以通过细分目标的形式, 把大目标分成阶段目标, 阶段目标分成部门阶段目标, 再由部门阶段目标变成小组/个人阶段目标. 目标越是具体, 越是容易实现和考核, 也减少了成员觉得目标很遥远, 不知从哪下手, 有力使不上, 摊子大, 多出一份力少出一份力, 没人感觉到, 可以滥竽充数等负面的思维.

组织大了, 管理就会有难度, 有时可能会发现, 某个成员自己闲在那个把月, 也不见得有人分配他工作. 亦或是有工作, 但是似乎工作可有可无, 因为, 个把月时间也没见得有负责的人来过问过进度, 于是自然对自己工作内容的重要性产生了怀疑, 进而怀疑自己在团队中的定位. 于是, 失落的队员抱团取暖自然正常不过. 如何解决? 一方面我们可以对进入团队的成员有更高的门槛, 越是对有难度的工作, 越是要找有主观能动性的队员, 需要他们有越难越不服输的精神. 另一方面, 更重要的是, 需要管理者提升管理能力, 把项目更合理地划分成合理的任务. 合理的任务应该是: 1) 与当前的阶段任务紧密联系的, 属于其中的一部分, 完成的进度和质量直接关系到阶段任务的实现. 2) 适合特定成员能力但也有一定挑战性的. 只要个人任务划分合理, 没有理由, 管理者可以个把月不关心任务进度的.

薪酬制度的制度考核制度应该是一个很大的挑战. 制定那种落差悬殊的薪酬制度, 可以很快淘汰掉闲了个把月不做事或者无事生非的人. 用制度淘汰不合适的队员. 我觉得这样的薪酬制度有一些好处: 1) 可以激发斗志; 2) 可以更快淘汰不合适队员; 3) 形成队员间一定的你追我赶关系. 但是, 实际情况中, 大多数公司依然是使用和稀泥的方式, 我想, 主要原因是: 1) 管理能力跟不上, 无法制定真正合适的考核制度; 2) 管理者普遍的三个臭皮匠赛过诸葛亮的思维模式; 3) 管理者本身就是贪图安逸没有斗志的人.

增加个体成员对整体目标的了解, 包括不同部门的阶段目标及进度, 目标实现中遇到的困难, 目标作出的调整及原因. 这样做有一些好处: 1) 让成员有全局观, 做得心里踏实, 觉得自己有掌控. 2) 在公司内部形成你追我赶的好局面, 让争强好胜的战斗精神在公司内部传播. 3) 减少部门间相互埋怨.

广开言路, 这个说得容易做起来难. 管理者, 往往在听到负面言论时, 把当事人叫过来, 进行一番”说服教育”, 然后问”懂了吧?” “懂了!”. 这只是典型的掩耳盗铃的做法. 负面言论的出现以及它的煽动性, 只是验证管理者工作是不是做到位的晴雨表. 管理者的工作做到位, 自然就没有了.